עמלנט משרד החינוך, המנהל למדע וטכנולוגיה, המגמה להנדסה, בניה ואדריכלות
   דף הבית על האתר פורומים 
ניהול עסקי ותו"נ  ניהול עסקי  מרכז משאבים  מאמרים  תורת המינהל  

מי מפחד מביזור?

מה הם ביזור וריכוז?
המושגים ריכוז וביזור עוסקים באופן קבלת ההחלטות בארגון ומתייחסים לרובד
הארגוני המוסמך לקבל החלטות המחייבות את הארגון. אולם, כפי שיוסבר בהרחבה
בהמשך, ההבדלים בין הגישה הריכוזית לגישה הביזורית אינם נוגעים רק בשאלות
 מבניות, אלא גם בתפיסות ניהוליות שונות, שבאות לידי ביטוי בתרבות הארגון.
בפשטות ניתן לומר, שככל שסמכות ההחלטה מרוכזת במידה רבה יותר בצמרת הארגון,
כך הארגון ריכוזי יותר; וככל שהן מפוזרות בין מנהלים ובין אנשים בדרגים שונים - כך
הוא מבוזר יותר (Minzberg, 1979). על פי הגדרה זו, ריכוז וביזור אינם מושגים
אבסולוטיים אלא שני קצוות של רצף אחד. סוגיית הביזור והריכוז מתמקדת אפוא
בשאלה - היכן מתקבלות ההחלטות בארגון, או במלים אחרות: בידי מי מופקד הכוח
 לקבל החלטות בארגון.
על חלוקת הכוח בארגון ניתן ללמוד באמצעות מתן תשובה לשלוש השאלות המרכזיות
 הבאות:

 1. באיזה דרג מתקבלות ההחלטות בארגון? - שאלה זו עוסקת באופן שבו מפוזר הכוח
לקבל החלטות במורד שרשרת הסמכות. מילה נרדפת למושג זה היא "האצלת
סמכויות" לרמות הנמוכות בהיררכיה. כאשר הסמכות לקבלת החלטה ניתנת גם
למנהלים בדרגים נמוכים יותר, הארגון מבוזר יותר. סוג זה של חלוקת כוח בארגון
 מכונה ביזור אנכי.

 
 2. מי מקבל את ההחלטות בכל דרג? - שאלה זו עוסקת במידה שבה בעלי תפקידים
לא-ניהוליים בארגון (מומחים ואנשי מקצוע) שולטים על תהליכי קבלת ההחלטות.
כאשר הסמכות לקבלת החלטות נתונה גם בידי מי שאינם מנהלים ו/או כאשר יש
לאותם לא-מנהלים השפעה על תהליכי קבלת ההחלטות (באמצעות שליטה על איסוף
המידע ומתן ייעוץ), הופך הארגון למבוזר יותר. סוג זה של חלוקת כוח בארגון מכונה
ביזור אופקי. מידת הביזור האנכי והאופקי משתנה מארגון לארגון ויכולה להופיע
במגוון רחב של צירופים. למשל, כוח המואצל במורד ההיררכיה עדיין יכול להישאר
בידי המנהלים בלבד. ולחילופין, הכוח לקבל החלטות יכול לעבור לידי מומחים
 בצמרת הארגון בלבד.

 
 3. באילו תחומי פעילות ניתנות סמכויות? - כוח ההחלטה אינו מחולק בהכרח באופן
עקבי בארגון. מתן סמכויות החלטה לתת-יחידות שונות שלה ארגון יכול להיעשות
לגבי כל תחומי הפעילות שלהן או רק לגבי תחומים מסוימים. מכאן, שביזור
 סמכויות בארגונים יכול להיעשות בשני אופנים:

ביזור מקבילי - מתן סמכויות החלטה לתת-יחידה בארגון בכל תחומי הפעולה שלה.
למשל: החלטות בתחומי כלכלה, כוח אדם ולוגיסטיקה יכולות להתקבל על-ידי
 מנהליהן של תת-היחידות בארגון.
ביזור סלקטיבי - הכוח לקבל החלטות מסוגים שונים מפוזר במקומות שונים בארגון.
למשל, את ההחלטות בתחום הכלכלה מקבלת ההנהלה, ואילו ההחלטות בנושאים
 הלוגיסטיים מתקבלות על-ידי מנהליהן של תת-היחידות.
הצירוף של סוגי הביזור השונים יוצר דפוסים שונים של חלוקת כוח החלטה בארגון.
הללו יכולים להיות ממוקמים לאורך רצף אחד - מריכוזיות בשני הממדים בקצה האחד
 לביזור בשני הממדים בקצה האחר.

 מדוע פונה הניהול העכשווי לביזור?
קיימת טענה, כי הנטייה הטבעית - אולי אף הדטרמינסטית - של ארגונים היא תמיד
לעבר ריכוזיות .(Minzberd, 1979) היתרון הובלט של הריכוזיות בארגונים, המקנה לה כוח
משיכה רב, הוא היותה האמצעי הטוב ביותר להשגת תיאום בקבלת ההחלטות ולשליטה
על תהליכים ועל תוצאות בארגון (סמואל, 1990). מנהלים מעדיפים לרכז בידיהם
סמכויות במקום להאציל אותן לכפופים להם, שכן כך הם יכולים להיות בטוחים
שהדברים יבוצעו על פי רצונם (Simon, 1995). במקביל, רוב תפיסות הניהול המסורתיות
גרסו, שעקרון היעילות מחייב מבנה ארגוני ריכוזי-היררכי, הפועל עלפי כללים
ביורוקרטיים, שרשרת פיקוד, גובלות ברורים לסמכותו של כל בלע תפקיד וסמכות
שהולכת וגדלה עם ההתקדמות במעלה פירמידת הסמכויות (Tapscott, 1993). אולם, בשני
העשורים האחרונים מתרחש תהליך מואץ של מעבר מתפיסות ניהוליות ריכוזיות
לתפיסות ניהוליות ביזוריות, הן בארגונים עסקיים והן בארגונים ציבוריים. ניתוח
הגורמים לתהליך זה מצביע על כך, שבשנים האחרונות הולכים ומתרבים התהליכים
שמקשים על יכולתם של ארגונים לפעול באופן יעיל במגבלות המודל הריכוזי-היררכי.
הטענה היא, שהעלייה במורכבות ובדינמיות של הסביבה שעמה מתמודד מחייבת
גמישות, יכולת השתנות ויכולת תגובה מהירה, שאינן מתאפשרות בארגון הריכוזי
(Tapscott, 1993).
גורם משמעותי נוסף הוא ההתפתחות הדרמטית בתחום טכנולוגיות המידע שהפכו את
היכולת לנהל מידע למשאב מרכזי של הארגון. יכולת זו קשה למיצוי בארגון ריכוזי, שבו
המידע צריך להגיע למספר קטן של מוחות ולשמש אותם בתהליכי קבלת החלטות
(Tapscott, 1993).


כתוצאה מכך, מתקשים ארגונים שונים - עסקיים וציבוריים - לבצע את משימותיהם
בתנאים שמכתיב המודל הריכוזי: סטנדרטיזציה של תהליכי קבלת החלטות, הקפדה על
קיומם של נהלים ושמירה על כלליו של מבנה סמכויות נוקשה. הסיבות לכך נובעות
 מהמגבלות העיקריות של דפוס הניהול הריכוזי:

• כושר לקוי לעיבוד מידע - בארגון ריכוזי מתקבלות ההחלטות במרכז אחד. דבר
            זה יוצר צוואר בקבוק, בשל הכמויות העצומות של המידע הנדרשות לקבלת
            החלטות. התוצאה היא עומס ניכר על ההנהלה ונטייה לעסוק במשימות משניות על
            חשבון משימות חשובות.
• זמן תגובה - זרימת המידע מהמרכז ובחזרה דורשת זמן, שיכול להיות מכריע.
            העובדה שהארגון כולו תלוי בהחלטות ההנהלה המרכזית מכבידה על ערוצי
            התקשורת, מעוותת את תוכן המידע וגורמת לנתקים בתקשורת. תופעות אלו מגבילות
            את יעילותם ואת יכולתם שלה ארגונים הריכוזיים להגיב במהירות על שינויים
            החלים בסביבה.
• פיצול בין כושר לסמכות - הבסיס לקבלת החלטות איכותית הוא, שמקבל
            ההחלטה יכיר את העובדות בשטח, מחד גיסא, ושתהיה לו סמכות להכריע ולפעול
            בהתאם להכרעה, מאידך גיסא. בארגון ריכוזי מתקבלות החלטות רבות על-ידי
            הנהלה המרוחקת מהמידע המעודכן. מצב זה מכונה "פיצול בין כושר לסמכות"
           (דרי, 1994).
• ניהול אחיד - קבלת ההחלטות בארגון ריכוזי אינה יכולה להתחשב במטרות או
            בסדרי עדיפויות שונים של חלקים שונים בארגון. לכן ההחלטות המתקבלות
            מאופיינות באחידות ומתעלמות פעמים רבות מהתנאים ומהצרכים הייחודיים
            הקיימים בסביבתן של תת-היחידות.

בארגון ריכוזי בעל מבנה סמכויות נוקשה מוצא את עצמו העובד מול דילמה מכשילה
האם לקדם משימות ומטלות עלפי כללי הביורוקרטיה - ואל-ידי כך לפגוע באיכות
הביצוע - או, לחילופין, לקדם את המשימות ואת ההחלטות בדרך הנראית לו כיעילה
וכנכונה יותר, ובכך לפגוע בסדר ובכללים הארגוניים (טופלר, 1992). בארגון מורכב,
הפועל בתנאים משתנים, יש מצבים ריבם, שבהם נדרשת תקשורת ישירה ובלתי אמצעית
בין בעלי תפקידים. הבעיה היא שבארגון כזה הרצון לפתור בעיות לגופו של עניין ולא לפי
 נוהל קבוע מראש מתפרש כחריגה ואפילו כעבירה.
כך קורה, שערוצי פעולה ותקשורת לא-פורמליים הופכים להיות מעין מציאות
 אלטרנטיבית, שרק במסגרתה אפשר לפעול ביעילות, ביצירתיות ובשיקול דעת.

למעשה מתפתחים מנגנונים לא-פורמליים בארגון, שרק באמצעותם אפשר לפעול ולקדם
נושאים במהירות וביעילות. מנגנונים אלו כרוכים במחירים ארגוניים ופסיכולוגיים
 רבים. ראשית, בארגון כזה מקבלות החריגות מהנורמה את המעמד של נורמה.

שנית, המאבק היום-יומי וקידום הנושאים הפשוטים ביותר הופכים עבור הפרט
למשימות מתישות ומתסכלות. תהליכים כאלה מקצינים במיוחד, כאשר הארגון נדרש
לפעול ביתר גמישות או במסגרת של משאבים הולכים ומצטמצמים. שינויים אלה
מחייבים חשיבה ניהולית חדשה כדי לגבש מודל ארגוני, שבו היחיד יראה במערכת
 הארגונית אמצעי מסייע ליצירת הלימה בין פעולות הארגון לבין האתגרים היום-יומיים.

למעשה מתפתחים מנגנונים לא-פורמליים בארגון, שרק באמצעותם אפשר לפעול ולקדם נושאים
במהירות וביעילות. מנגנונים אלו כרוכים במחירים ארגוניים ופסיכולוגיים רבים.
ראשית, בארגון כזה מקבלות החריגות מהנורמה את המעמד של נורמה.

שנית, המאבק היום-יומי וקידום הנושאים הפשוטים ביותר הופכים עבור הפרט
למשימות מתישות ומתסכלות. תהליכים כאלה מקצינים במיוחד,
כאשר הארגון נדרש לפעול ביתר גמישות או במסגרת של משאבים הולכים ומצטמצמים.
שינויים אלה מחייבים חשיבה ניהולית חדשה כדי לגבש מודל ארגוני,
שבו היחיד יראה במערכת הארגונית אמצעי מסייע ליצירת הלימה בין פעולות הארגון לבין האתגרים היום-יומיים.


מהי התפיסה הביזורית?
בבסיס רעיון הביזור עומדת התפיסה, שקבלת ההחלטות צריכה להיעשות על-ידי מי
שמכיר את הבעיות ואת הצרכים המקומיים ועל-ידי מי שיש לו גישה רבה יותר למידע
ההכרחי. התפיסה הביזורית מבטיחה שההחלטות יהיו מבוססות על מידע אמין ועדכני,
יתאימו בצורה טובה יותר לתנאים המשתנים ויתבצעו במהירות וללא סרבול ביורוקרטי.
 כתוצאה מכך, ההחלטות יהיו איכותיות ואפקטיביות יותר.
אולם, התפיסה הביזורית לא רק מתייחסת לשאלת איכות ההחלטות אלא גם מובילה
לשינויים תרבותיים והתנהגותיים בארגון. מערכת ביזורית מעודדת - ואפילו מחייבת -
דפוסי תפקוד המושתתים על ערכים של יזמות, יצירתיות, מחויבות להשגת מטרות
(להבדיל ממחויבות לשמירה על הסדר הארגוני), יכולת תגובה ושינוי, רצון להתפתח
 ברמה האישית ולקיחת חלק פעיל בתהליכי למידה מתמשכים.
השחקן המרכזי בארגון המבוזר אינו המנהל אלא המקצוען, הרוכש ידע מעמיק ומגוון
רחב של מיומנויות אישיות, הבאות לידי ביטוי בעבודת צוות (Tapscott, 1993).
תת-היחידות שוב אינן תלויות בשרשרת ארוכה של מנהלים בדרגות ביניים בשביל להשיג
את המידע ואת המשאבים הדרושים לניהול משימותיהן. הביזור נתמך על-ידי רשת
תקשורת מתקדמת, המאפשרת איסוף, עיבוד והפצת מידע בזמן אמת. תהליכי התכנון,
התיאום והבקרה אינם עוד משימות התמחות המנוהלות על-ידי מספר מצומצם של
מנהלים. במקום זאת, תשתיות המידע החדשות יוצרות נגישות כללית לנתונים
רלוונטיים, וכל גורם בארגון נדרש לתכנון, לתיאום ולבקרה מקצועית תוך כדי
 אינטגרציה מרחיקת לכת.

לסיכום, הנחת היסוד של הגישה הביזורית היא, שבסביבה דינמית מורכבת ובלתי צפויה
לא ניתן להסתמך רק על מספר מוחות, שעליהם בלבד תוטל האחריות להתאמת אופן
התפקוד שלה ארגון לתנאי הסביבה המשתנים. זוהי משימה המחייבת גיוס כללי של בלעי
התפקידים. בדרך זו מנצל הארגון את המשאב האנושי העומד לרשותו ומשיג יתרון
תחרותי מובהק ביחס למתחריו. ארגון שאינו מנצל את הפוטנציאל האנושי מוצא את
 עצמו בעמדה נחותה בהתמודדות עם המשימות שהסביבה מציבה בפניו.

 מהן המשמעויות של יישום תהליכי הביזור?
מחקרים מלמדים אותנו, שהנהגת ביזור בארגונים היא תהליך מורכב, הרצוף בקשיים
רבים (ניראל וגרוס, 1995). עצם העובדה שהנהלה הביעה את תמיכתה בגישה הביזורית,
או אפילו קיבלה החלטה ליישם שיטה זו, אינה בבחינת ערובה להצלחתו של התהליך
הזה. בעיקר נובע הדבר מהשינויים הדרמטיים שנוצרים בתפקידי ההנהלה הבכירה
 ובתפקידיהם של המנהלים ביחידות המשנה בארגון.
תפקיד ההנהלה הבכירה (המטה) - ביזור סמכויות מבטל את הצורך של המטה לנהל
באופן ישיר את היחידות שמתחתיות. במקום זאת הוא מתרכז בקביעת מדיניות, בתכנון,
בייעוץ, בבקרה ובמתן שירותים, היוצרים את התנאים להצלחת התפקוד של יחידות
המשנה. לפיכך, כרוך ביזור הן בשינוי תפיסתי של תפקיד ההנהלה - מעבר מתפקיד של
ניהול ישיר של כל פעולות הארגון לתפקיד של הנהגה ושל הנחיה - והן בלמידה וברכישה
 של מיומנויות ניהול חדשות הנגזרות מכך.
תפקידי המנהלים ביחידות המשנה - ביזור סמכויות מוביל לכך שהמנוהלים מקבלים
סמכויות רבות יותר ועצמאות גדולה יותר בקבלת ההחלטות. יחידות המשנה מקבלות
אחריות לעמידה במשימותיהן, הן נדרשות לתפקוד עצמאי, לגילוי כישורי ניהול, לפתרון
בעיות ברמה מקומית (במקום תלות בדרג הממונה), למחויבות ולמתן דין-וחשבון על
 תפוקותיהן. גם בקרב המנהלים של יחידות המשנה כרוך הביזור בשינוי תפיסתי של
תפקידם מעבר מפעולה על פי הנחיות מלמעלה לניהול עצמאי של יחידותיהם. לכך
 נדרשות למיד ורכישת ידע ומיומנויות שלא נדרשו קודם לכן.
נוסף על שינויים אלה בתפיסת התפקיד ובמיומנויות, מלווים מאמצי הביזור גם בחששות
כבדים מצד כל המעורבים בתהליך. בקרב המטה מלווה ביזור הסמכויות בחשש מאובדן
העוצמה האישית והביורוקרטית ובדאגה מפני חריגות ושחיתויות, שעליהן תצטרך
ההנהלה לתת את הדין. כן שורר במטה לעתים קרובות חוסר אמון ביכולתם של הדרגים
הנמוכים לקבל החלטות באופן עצמאי. מנגד, ייתכן שמנהלים זוטרים יחששו או אף
יסרבו לקבל על עצמם את האחריות הנוספת. למרות האמונה השכיחה כי לדרגים
נמוכים יותר יש מוטיבציה רבה לקבל סמכויות ואוטונומיה בניהול יחידותיהם, יש
לזכור כי מנהלים שצמחו בתוך ארגון מפנימים את הנורמות הביורוקרטיות שלו ואת
 התפיסה, שתפקידם הוא לבצע החלטות ולא לקבל החלטות.
את בעיית החשש וחוסר האמון משני צדי המתרס מיטיב לתאר דרי בהקשר של יחסי
 השלטון המרכזי והשלטון המקומי בישראל:
לכל תהליך ביזורי שותפים צד נותן, המעניק סמכויות ותקציבים, וצד מקבל. אולי היה
הצד הנותן מתגבר על נטייתו הטבעית לשמור על כוחו, אילו היה סמוך ובטוח כי הצד
המקבל יעשה שימוש אחראי בסמכויות ובתקציבים שהוענקו לו. אולי היה הצד המקבל
מפגין בגרות בניהול ענייניו, לו העניקו לו כללי המשחק מידה רבה יותר של חופש פעולה,
 ובעיקר -אחריות על מעשיו."
הקושי לצפות מראש את ההשלכות האלה הוא אחד הגורמים העיקריים העלולים ליצור
פער בין ההחלטות הפורמליות על תהליך הביזור לבין ביצועו בפועל. מצד אחד, ביזור
סמכויות ליחידות המשנה ללא מתן תנאים מתאימים, המאפשרים למנהליהן לעמוד
באחריות הנוספת (הכשרה, כללים ברורים, כלי ניהול), יקשה עליהם להתמודד עם
הסמכויות הנוספות. מצד שני, היעדר הפנמת השינוי בתפיסת הניהול וחוסר במיומנויות
ניהול חדשות (הנהגה, הדרכה, ייעוץ, בקרה נאותה) עלול להוביל לבקרת יתר של
ההנהלה הבכירה ולחוסר סבלנות וגמישות מצדה לטעויות של יחידות המשנה (גרוס
 ורוזן, 1992).
לפיכך, ביישום תהליכי ביזור יש צורך בבניית מערכת הכשרה, שתסייע להגביר את
נכונות המנהלים להתמודד עם האתגר של ניהול עצמאי ואף לבסס את כישוריהם
המנהליים. שנית, ביזור מחייב שינוי מהותי בשיטת הבקרה ובדרך עריכתה. מערכות
בקרה מתאימות יאפשרו בקרה של ההנהלה על התפוקות ויובילו להפחתה של החשש
מניצול לרעה של הסמכויות על-ידי הדרגים הנמוכים. ברמת יחידות המשנה מהווה
 מערכת המידע כלי ניהולי חשוב לעמידה באחריות המתחייבת מהביזור.

 סיכום - ביזור ותרבות
הן העיון בספרות העוסקת בנושא והן המחקר על אודות ביזור בצה"ל מלמדים על הקשר
ההדוק בין ביזור כשינוי מבני לבין ביזור כשינוי תרבותי. ביזור משמעותו - שינוי בכל
הקשור למערך הסמכויות והכוחות בארגון. בייזום תהליך הביזור מתחייבת התייחסות
נרחבת להיבטים התרבותיים הנלווים לשינוי המבני. כל בעלי התפקיד נדרשים לשינוי
בתפיסת הסמכות והאחריות ובשינוי ביחס לאופן שבו יש להשתמש בסמכויות, כדי
להביא את הארגון להתמודדות יעילה ואפקטיבית. עם מגוון המשימות המחייבות כל דרג
בארגון. השינוי התרבותי המתלווה לשינוי המבני מחייב שינוי בתפיסה העצמית של כל
פרט בארגון, בכל הקשור לאחריות ולהתמודדות עם האתגרים שניצבים בפני הארגון.
תפיסת הניהול של הארגון המושתתת על עקרון הביזור מחייבת התייחסות מלאה מצד כל
דרג לניהול על פי שיקולים של יעילות ואפקטיביות ארגונית.
אך ההתבוננות בתהליך הביזור בארגון המוסדי מעלה היבטים תרבותיים רחבים יותר.
ייתכן שניתן להתייחס לסוגיית הביזור בארגון המוסדי כאל ניסיון לעבור מעולם מושגים
שמקורו העיקרי במודל הביורוקרטי אל עולם מושגים שרובו מושתת על מודל מערכתי
בתפיסת הארגון ובתפיסתו של הפרט בארגון. ברובד הגלוי והמוצהר, ביזור מיועד להניע
תהליכים שלשיפור היעילות והאפקטיביות על-ידי מתן פיתרון לבעיות
שליתר-ביורוקרטיה, במובנים של: סרבול יתר, חוסר גמישות והיעדר יוזמה וחדשנות.
אך מעבר לזה, תפיסת הביזור משקפת עולם מושגים, הניזון ברובו ממודלים מערכתיים
בכל הקשור ליחסי פרט-ארגון, ליחסי ארגון-סביבה ולתפקיד הניהול בהבטחת יכולת
ההישרדות שלה ארגון, לאור התהליכים שחלים בסביבה הפנימית והחיצונית שלו.
התפיסה המערכתית, שאותה מייצג הביזור, מביאה עמה הנחות יסוד ארגוניות, הנפוצות
בארגונים בעלי אופי כלכלי המתמודדים עם סביבה רווית תחרות. זוהי תפיסה שמנחה
את המנהל לפעול מתוך הנחה, שבכל עת הארגון - על כל מרכיביו - נמצא במלחמת קיום,
המחייבת כל דרג וכל פרט להשתפר במונחים של יעילות ואפקטיביות. זוהי תפיסה
שבוחנת תהליכים של תשומה-תפוקה כדי להבטיח הלימה מיריבת בין כל מרכיבי
הארגון ובין הארגון לסביבתו.
על רקע זה, הביזור בארגון המוסדי משמש אמצעי לשם גיוס מנהלי הארגון לתפיסת עולם
המחייבת אותם לראות באופן שבו הם מתמודדים עם המשימות שתחת אחריותם עניין
של מלחמת קיום. מלחמת קיום זו דורשת מן הפרט רמת התגייסות רגשית,
 אינטלקטואלית והתנהגותית מרחיקת לכת, גם בזמן של שגרה.
לסיכום, ניתן בודאות לראות בביזור תהליך הכולל בתוכו ממדים תרבותיים לצד ממדים
מבניים - כלומר: שינוי חלוקת הסמכויות בארגון מחייב שינויים ערכיים ושינויים
תפיסתיים ביחס לתפקיד המנהל בארגון המבוזר. יתירה מזאת - ייתכן שניתן להתייחס
לביזור עצמו כאל תופעה תרבותית שמשמעותה שינוי עולם המושגים שעליהם מושתת
הניהול בארגון (המוסדי), כאשר עולם המושגים הביורוקרטי הופך ל"מיושן", ועולם
המושגים המערכתי הופך למעודכן. במובן זה, ביזור הוא לא רק אמצעי "טכני" לשיפור
הארגון, אלא ביטוי של שינוי אידיאולוגי המנחה את המנהל לקראת שינויים בתפיסת
 הארגון ובתפיסת מקומו ותפקידו של הפרט בארגון.


 מקור : פיתוח ארגוני בישראל , יולי 1999 , כרך 1 , חוברת מס' 12 .

 ביבליוגרפיה
גרוס, ר. רוזן, ב. (1992), ביזור בקופת-חולים כללית: מסגרת מושגית ולקחים מהערכה
 ראשונית. ג'וינט-מכון ברוקדייל, ירושלים.
דרי, ד. (1994), מי שולט בשלטון המקומי, המכון הישראלי לדמוקרטיה. הוצאת הקיבוץ
 המאוחד.
 אלוף זאבי, א. (1998), "אביב נעורים - הרעיון המרכזי ותפיסת היישום", מערכות, 853.
טופלר, א. (1992), מהפך העוצמה במאה ה- 12, זעזועים ותמורות בכלכלה, בפוליטיקה
 ובתקשורת. ספריית מעריב, תל-אביב.
ניראל, נ,. גרוס, ר. (1995) הערכת תהליך יישום של תוכנית ביזור במרפאות קופת-חולים
 הכללית במחוז הנגב - דו"ח ביניים. ג'וינט - מכון ברוקדייל, ירושלים.
סמואל, י. (01990), ארגונים: מאפיינים, מבנים, תהליכים. הוצאת ספרים של אוניברסיטת
 חיפה.

Peters, t., (1992) Liberation Management: Necessary Disorganization for the Manosecond 90s.
Macmillan, London.
Minzberg, H., (1979) The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs NJ, Prentice-Hall.

Somon, H.A., (1995) Administrative Behavior. The Macmillan Company, N. Y.

Tapscott, D. & Caston, A., Paradigm Shift (1993): The New Promise of Information Technology.
McGraw-Hill, Inc.


Last updated: February 19, 2002




לארכיון
ניהול עסקי
  מרכז משאבים
   מאמרים
  מורים משתפים

מרחבי לימוד מתוקשבים :

מינהל וכלכלה ניהול משאבי אנוש

כל הזכויות שמורות ל- מינהל למדע ולטכנולוגיה במשרד החינוך   בשיתוף מרכז פדגוגי טכנולוגי (מפ"ט) עמל  © 2014
האתר עוצב ותוכנת ע"י GoNet Software Solutions
ראו תנאי שימוש