דף הבית   על האתר   מילון מונחים   פורום   יצירת קשר   שאלון משוב   לאתר מגמה
  שיעורים אינטרקטיביים
  חומר תיאורטי
     הארגון וסביבתו
     משאבי הארגון
     ניהול התפעול
     ניהול רכש
     ניהול מלאי
     ניהול שרשרת האספקה
     בקרה והערכת ביצועים
  תרגול
  מפות מושגים
  מאמרים
  קישורים
  אירועים ושאלות
  תוכנית לימודים
  דגשים להוראת המקצוע

משאבי הארגון

סוגי משאבים
משאבים
פנים ארגוניים ומשאבים במיקור חוץ

ניהול משאבים
קיבולת ייצור
צוואר הבקבוק
רשימת מקורות


סוגי משאבים

המשאבים הם התשומות שבהן יש לעשות שימוש כדי לספק את התפוקות, שלשמן נוצר הארגון.
במערכות תפעוליות מתבצע תהליך של המרה, כלומר ניצול של תשומות (משאבים) לצורך יצירת תפוקות (מוצרים או שירותים).

להלן דוגמאות למשאבים:

• כוח אדם לסוגיו השונים: מנהלים ועובדים בדרגים השונים (פועלים, טכנאים, מהנדסים, מתכנתים, ועוד).
• ציוד:  ציוד ואמצעים המשמשים לביצוע הפעולות השונות בארגון (מנופים, רכב, מכשור, מחשבים, ועוד).
• חומרים:  חומרי גלם וחומרי עזר כגון מתכות, חומרי בניין, ניירות, עצים.
• מידע:  תכניות, ניסיון קודם, מידע טכני וכל נכס לא מוחשי שמסייע להצלחת הארגון.
• הון: משאב בסיסי שבאמצעותו ניתן לרכוש את כל התשומות האחרות.

סיווג המשאבים וניהולם

1.  התשומות המעובדות (Transformed Resources) הן המקורות המשתתפים בתהליך, ומהווים חלק מן המוצר או השירות כמו:
חומרים בתעשייה - חומרים משנים תכונות כימיות/פיזיקליות;
מידע בבנק -נתונים הופכים לדוחות
לקוחות בשירות- הלקוח עובר תהליך של עיבוד (מספרה, שירות רפואי)

2.  התשומות המעבדות (Transforming Resources) הן מקורות הפועלים על המקורות מהסוג הראשון (תשומות מעובדות) כמו: מכונות, ציוד, עובדים.

3.  תשומות מאפשרות (Enabling Resources) הן מקורות המהווים תנאי מקדים לפעילות המרה כמו:  ידע, הון וטכנולוגיה.



משאבים פנים ארגוניים ומשאבים במיקור חוץ  (Outsourcing)

ברוב הארגונים, הקיבולת (הנמדדת על ידי רמת התפוקה המרבית של תהליך האספקה לתקופה נתונה) מוגבלת, מאחר שלמשאבים השונים (מתקנים, מכונות, עובדים וכדומה) יש יכולת ייצור מוגבלת.
בטווח הקצר אפשר להגדיל את הקיבולת על ידי ניצול מוגבר של משאבים קיימים (למשל, עבודת שעות נוספות או משמרות נוספות).
בטווח הארוך אפשר להגדיל את הקיבולת על ידי הוספת משאבים לתהליך האספקה (הוספת עובדים והכשרתם, רכישה, התקנה והפעלה של מכונות חדשות ובניית מתקנים חדשים).
במקרים רבים אי אפשר לבצע שינויים תכופים ברמת המשאבים או ברמת ניצול המשאבים, בעיקר כאשר עלותם של שינויים כאלה היא גבוהה. השינויים גורמים לבעיות איכות, ועלולים לגרום אי יציבות בתהליך האספקה. במקרים כאלה רוב הארגונים משתמשים במקורות חיצוניים של קיבולת.

רוב הארגונים המספקים מוצרים ושירותים רוכשים לפחות חלק מן החומרים, החלקים והשירותים ממקורות חיצוניים. תהליכי ההתקשרות עם מקורות חיצוניים ידועים בשמות מיקור חוץ (Outsourcing) ורכש (Purchasing).
רכישת מוצרים ושירותים ממקור חיצוני היא דרך להגדיל את  הקיבולת האפקטיבית של ארגון מבלי להשקיע הון רב במתקנים, במכונות, בגיוס ובהכשרה של עובדים. רכישה ממקור חיצוני שימושית בטווח הקצר ובטווח הארוך כאחד. רכישת מוצרים ושירותים ממקור חיצוני יכולה גם לשפר את היתרון התחרותי של הארגון מבחינת העלות, הזמן, האיכות והגמישות. ארגון הבוחר במקורות הטובים ביותר ומפתח קשרים מתמשכים עם הספקים הנבחרים יכול להשתמש בהם כמנוף להגברת כושר התחרות.
ארגונים רוכשים חומרים כמו: חומרי גלם, רכיבים, חלקים המשמשים לתהליך הייצור או למערך השירות ועוד. הם רוכשים גם שירותים של קבלני משנה כמו: הסעות, ניקיון, קייטרינג, אחסון, לוגיסטיקה, הפעלת מחשבים, אחזקה.

כדי להבטיח שרכישת שירותים ממקור חיצוני תשפר את יכולת התחרות של הארגון, יש לבחון בקפידה את הנקודות הבאות:

1.  אילו חומרים, חלקים ושירותים יש לרכוש, כלומר להחליט "לייצר או לקנות".
2.  איך לבחור את הספקים ואילו יחסים יש ליצור איתם, כלומר "ניהול ספקים".
3.  אילו כמויות להזמין, מתי להזמין ואיך לנהל את מלאי המוצרים והחומרים הנרכשים, כלומר "ניהול מלאי".

הגדרה: עסקת מיקור חוץ – Outsourcing
עסקה שבמסגרתה מעביר גוף (הלקוח) לצד שלישי (ספק השירות) ביצוע נמשך של אחריות ניהולית ותפעולית למתן שירותים מסוימים, המהווים חלק חשוב מהמערך העסקי אך לא מליבת עסקיו. עסקת מיקור חוץ מתייחסת על פי רוב לפעילות שקודם לעסקה התבצעה על ידי מקור פנימי בארגון.

ההחלטה להשתמש במקור חיצוני לאספקת מוצרים או שירותים הדרושים לתהליך האספקה היא החלטה המבוססת על מספר גורמים שיש להביא בחשבון:

1. קיבולת: רכישה ממקור חיצוני מספקת מקור קיבולת חיצוני. בטווח הקצר, כשדרושה קיבולת נוספת עקב גידול פתאומי בעומס העבודה ואין מקורות קיבולת זמניים, כמו שעות נוספות ומשמרות נוספות, או שאין בהם די, רכישה ממקור חיצוני יכולה להיות פתרון מעשי טוב. ניתן לבחור ברכישה ממקור חיצוני גם כאפשרות המועדפת לתוספת קיבולת בטווח ארוך.

2. ידע: ייתכן צורך ברכישה ממקור חיצוני כשלארגון חסר הידע הטכנולוגי הדרוש, ופיתוח ידע כזה דורש השקעה ניכרת. לעיתים הטכנולוגיה אינה קיימת בארגון, ופטנטים השייכים לארגונים אחרים (הספקים האפשריים) מחייבים פנייה לשם רכישה ממקור חיצוני.

3. טכנולוגיות ליבה: ארגון יחליט לפתח ידע ולא להוציא את העבודה לספק חיצוני כאשר מדובר "בטכנולוגיית ליבה". במקרה זה הארגון רוצה לשלוט בידע, ולא לחשוף אותו לגורמים חיצוניים, משום שידע מסוג זה נותן לארגון יתרון יחסי מול המתחרים.

4. עלות ונפח: כאשר עלות הייצור העצמי גבוהה מדי, או כשנפח הייצור או הביקוש לחלק מסוים או לשירות כלשהו נמוכים מכדי להצדיק השקעה ראשונית במתקנים, במכונות ובהכשרת עובדים, רכישה ממקור חיצוני יכולה להיות הדרך לשיפור תחרות מבוססת עלות.

5. דפוסי ביקוש: כשקיימות תנודות ניכרות בביקוש לחלק מסוים או לשירות או כשהביקוש עונתי. ייתכן שאין הצדקה לייצור עצמי, בייחוד אם הדבר מחייב השקעה במכונות, בציוד ובמתקנים מיוחדים שלא ניתן לנצלם לייצור פריטים אחרים, ולכן הם יהיו מושבתים חלק ניכר מהזמן. בנוסף, כאשר הביקוש קשה לחיזוי, לעתים עדיף להשתמש בספק חיצוני, כדי לגלגל אליו את הסיכון הכרוך באי הוודאות.

6. זמן רכישה:  רכישה ממקור חיצוני יכולה להיות האפשרות המועדפת כשזמן האספקה בקנייה קצר במידה ניכרת מזמן האספקה בייצור. למשל, כאשר הספק מחזיק מלאי תוצרת גמורה ומיקומו הגיאוגרפי קרוב. במקרה כזה, הרכישה ממקור חיצוני יכולה לשפר את יכולת התחרות מבוססת הזמן של הארגון.

7. איכות: כשהאיכות שאפשר לקבל מספקים טובה מהאיכות שאפשר להשיג בייצור עצמי, לדוגמה כאשר לספק כדאי להשקיע במיכון מתקדם ובאמצעי בדיקה משוכללים בגלל נפח ייצור גבוה, רכישה מספק חיצוני יכולה להיות דרך לשפר את יכולת התחרות מבוססת האיכות של הארגון.

8. בקרה: הרכש מגדיל את תלותו של תהליך האספקה בארגונים אחרים, שאינם נתונים לשליטה ישירה של צוות האספקה, ועקב כך מצמצם את מידת השליטה של צוות האספקה על התהליך. אמינות הספקים וההשתלבות בתהליכי התכנון של הספק הם שיקולים כבדי משקל בהחלטה לייצר או לקנות. לכן, כאשר תהליך האספקה כולל גם רכישה ממקורות חיצוניים, ניהול ספקים הוא אחת מהמשימות החשובות של צוות האספקה.

9. נגישות: יש מקרים שבהם רכישה ממקור חיצוני היא אילוץ, שכן זו האפשרות היחידה הקיימת. לדוגמה, כשחומרי גלם מצויים רק במדינות זרות, יש לרכוש אותם ממקורות חיצוניים ולייבאם.

החלטות לקנות או לייצר מתקבלות ברמה האסטרטגית (ברמה של קביעת המדיניות), וגם ברמה התפעולית. ברמה האסטרטגית ההחלטה קובעת לאילו חלקים של המוצר או התהליך יש לרכוש קיבולת לייצור עצמי. ברמה התפעולית, ההחלטה היא אם להשתמש בקיבולת הייצור של הארגון (כשקיימת קיבולת כזו) או לרכוש ממקור חיצוני בכל פעם שמתעורר הצורך בחלק או בשירות שאפשר לספקו על ידי רכישה או על ידי קיבולת הייצור של הארגון.

מגמות עכשוויות ועתידיות בתחום מיקור החוץ (Outsourcing)

המעבר לכפר הגלובלי, פתיחת הגבולות, התפתחות מערכות המידע העולמיות והסרת המחיצות העסקיות בכלכלה העולמית, כל אלה יצרו מציאות שבה ניתן לייצר, לשווק, לממן ולמכור מכל מקום ובכל מקום.
בשנות התשעים של המאה ה-20 יתרונותיו של מיקור החוץ באו לידי ביטוי בעיקר בתחום העלויות, הזמנים, האיכות והשירות. בשנים האחרונות מדברים

יתרונות ותועלת אסטרטגית ממיקור חוץ, כדוגמת:

• שילוב פעילויות מיקור חוץ בתכניות הבראה ושינוי ארגוני (כמו: מיזוגים).
• בנייה של ארגון קטן וגמיש המסוגל להשתנות במהירות.
• התמקדות בליבת העסק, המאפשרת להתמקד בתחומים שבהם יש לארגון יתרונות יחסיים מבלי לפתח מערכות שבהן אין לו יתרונות. המטרה היא להשאיר בתוך הארגון מערכות ותחומים שהם הליבה של הארגון או שיש לארגון יתרון בשמירתם.
• יצירת זרז "לניעור" העסק והעובדים באמצעות חשיפה לגוף חיצוני.
• רצון להיחשף לחדשנות טכנולוגית במסגרת מיזם.

מגבלות הצפויות במעבר למיקור חוץ , כגון:

• תלות בספקים
•  אובדן בקרה על התהליך או השירות הניתן
• רמת שירות וביצוע שנשחקים על פני זמן
• חשיפה ובריחה של ידע, אובדן ידע טכנולוגי ועסקי

המציאות העכשווית, שבה מיקור חוץ  הופך לכלי ניהולי נפוץ וחשוב בארגון, מתאפיינת ביתרונות רבים, אבל גם בסכנות משמעותיות ללקוח. לפיכך, יש חשיבות רבה למערכת היחסים בין הלקוח ובין ספק, החל מההחלטה על ביצוע עסקת מיקור חוץ, דרך תהליך בחירת הספק, עריכת החוזה ועד ניהול הקשרים השוטפים.


ניהול משאבים

המערכת התפעולית נדרשת לספק תפוקה מוגדרת, בלוח זמנים מוגדר ובאיכות מתאימה.
המערכת נדרשת להוציא לפועל את דרישות המפרט על ידי בניית התהליך המתאים תוך הקצאה אופטימלית של משאבים: עובדים, מכונות, משמרות, שעות נוספות ועוד.
על הארגון לתכנן את הקצאת המשאבים המתאימה לניהול פעילויות הארגון. קביעת סוג המשאבים הנדרש, כמות המשאבים ואופן הפעלתם מהווה תנאי הכרחי לאספקת התפוקות בכמות, באיכות ובמועד הנדרש.

שלבים בניהול משאבים

ניתן להשתמש במונח "ניהול משאבים" כדי לבטא את השלבים הבאים:

• זיהוי המשאבים הנדרשים
• הערכת כמות המשאבים הנדרשים
• הקצאת המשאבים לפעילויות השונות
• פיקוח על דרכי השימוש וההפעלה של המשאבים

 ניהול משאבים כתנאי להשגת יתרון תחרותי

תחרות עסקית היא תחרות המבוססת על ארבעה פרמטרים מרכזיים:

1. עלות
2. זמן
3. איכות
4. גמישות


ארבעת ההיבטים של התחרות:

1. תחרות מבוססת זמן
2. תחרות מבוססת עלות
3. תחרות מבוססת איכות
4. תחרות מבוססת גמישות


תחרות מבוססת זמן:
הזמן הוא אחד המשאבים העיקריים באסטרטגיות התחרותיות. תחרות על זמן היא אסטרטגיה עסקית בעלת ערך רב ביותר. האסטרטגיה הזאת באה לידי ביטוי בהבאה של מוצרים חדשים לשוק, בתגובה מהירה לביקוש ולצורכי הלקוחות ובאספקת שירות מהיר יותר. כדי לצמצם את זמני תיכון המוצרים וייצורם יש לבטל תהליכים ביורוקרטיים מיותרים, לנצל טכנולוגיות מידע לשם ביטול פעילויות מיותרות וזירוז פעילויות נחוצות, לערוך שיפורים וחידושים טכנולוגיים ולפתח יכולת לעמוד במועדי אספקה של משלוחים והזמנות. כל אלה יביאו להקדמת המתחרים בשוק ולקיצור "זמן הכניסה לשוק" (Time To Market). תזמון לקוי של משאבים יכול להוביל לחריגה מלוח זמנים מתוכנן של תהליך או פרויקט, לגרום לעיכוב בהכנסות ובמקרים רבים גם להיות מחויב בקנסות. אי עמידה בלוח זמנים תקנה יתרון יחסי לארגון מתחרה, המסוגל לעמוד במועדים המתבקשים ולפגוע בכושר הישרדותו של הארגון הקיים.

תחרות מבוססת עלות:
העלות, מנקודת מבטו של הלקוח, היא אחד מממדי הביצוע במחזור העסקי. צמצום עלויות בארגון נעשה על ידי שיפור בתהליכים פנימיים, כגון צמצום בעלויות הייצור, חיסול מלאי עודף וייעול תהליכי פיתוח של מוצרים. אימוץ של גישה שקופה ללקוח מאפשר את מעורבותו, ומסייע לצמצם את העלויות באמצעות משובים על השימוש במוצר. למשל, חברות ביטוח משתמשות במידע על תביעות כדי ליזום פעילויות מניעה שיפחיתו את התביעות בעתיד. כך הן תוכלנה לצמצם את העלויות, ולשפר את קשרי הגומלין עם הלקוחות.

תחרות מבוססת איכות:
הגדלת שביעות רצון הלקוח תוך מתן מענה אופטימלי לצרכיו היא המטרה הכוללת של תיכון המוצר, שיעדו הפיכת המוצר/שירות לתחרותי ואטרקטיבי. פרמטרים כמו תפעול תקין ופשוט, אסתטיקה, אמינות לאורך זמן, קלות בייצור וזמינות באספקה, הם פרמטרים חשובים בתהליכי תיכון.

תכנון התהליך מתייחס לתכנון המערכת התפעולית הנדרשת תוך הקצאת המשאבים הנדרשים: טכנולוגיה, ציוד, מתקנים, עובדים במקצועות נדרשים, השלמת פערי ידע, אמצעי שינוע, שטחי אחסון ועוד.

מערכת אבטחת האיכות בארגון שמה דגש רב על בקרת המשאבים: בדיקת חומרי הגלם, בקרה על רמות הביצוע של העובדים, בקרה על תפעול ואחזקה של מכונות וציוד. כל זאת כדי להבטיח את איכותו של המוצר/השירות הסופי ולהקנות לארגון יכולת עמידה בדרישות האיכות הקיימות בשוק.

תחרות מבוססת גמישות:
הארגון חייב לתת מענה מידי לדרישת השוק. מגוון המוצרים היום רחב מאוד ודרישות השוק משתנות בתדירות גבוהה. על מנת להצליח לתת מענה מידי לדרישות השוק הארגון חייב בהערכות הכוללת:

 זמן קצר ככל האפשר מפיתוח המוצר ליציאה לשוק

 יכולת ייצור במנות קטנות

    קצריםsetup זמני

 יכולת גבוהה בניהול מלאי המשתנה בתדירות גבוהה בהתאם לדרישות השוק

    

סיכום: ניהול משאבים אופטימלי מהווה נקודת מפתח לגבי מעמדו התחרותי של הארגון וליכולתו להגיב בעקביות לשינויים באמצעות מוצרים או שירותים חדשים, תוך שיפור עמדת תחרות.

קיבולת ייצור

תכנון קיבולת ייצור: יכולת ייצור (Capacity), או קיבולת של ארגון, מוגדרת כתפוקה המקסימלית ליחידת זמן שהארגון מסוגל לייצר, בעבור נתונים קבועים של משאבים. המושג "יכולת ייצור" רלוונטי לכל ארגון, משום שכל ארגון מייצר תפוקה כלשהי. לדוגמה, יכולת הייצור של מפעל לייצור מזגנים, העובד במשמרת אחת של שמונה שעות ובהפעלת קו הרכבה אחד, היא 120 מזגנים ביום.
לא ניתן לנהל ארגון באופן אפקטיבי ללא נתונים ביחס ליכולת הייצור שלו, שכן בלעדיהם הארגון אינו יכול להעריך את יכולתו, לענות על הביקוש למוצריו ולשירותיו בעתיד ולהעריך את מבנה העלויות הצפויות. מכאן, שכל תכנית גידול הקיימת בארגון חייבת לכלול בתוכה ניתוח מפורט של המשאבים הדרושים לביצועה ויכולת הייצור הנובעת מהם. גישה זו מקובלת גם בארגוני שירות, כגון בתי חולים. השאיפה היא לנצל את מלוא פוטנציאל המשאבים העומדים לרשותנו לצורך השגת תפוקה מקסימלית.

• יכולת (קיבולת) ייצור: כמות העבודה שניתן להפיק מגורם ייצור (אדם ומכונה) בפרק זמן נתון.

קיבולת ייצור אידאלית

• יכולת (קיבולת) אידיאלית: התפוקה המקסימלית שניתן לקבל מגורם ייצור ללא השפעת גורמים חיצוניים.

 קיבולת ייצור אפקטיבית

• יכולת (קיבולת) אפקטיבית: התפוקה הלכה למעשה בהתחשב בהפרעות ובאילוצים חיצוניים (קיבולת נטו).

8 שעות עבודה ביום עבודה רגיל מייצגים קיבולת אידיאלית. החלק מיום העבודה שהעובד מנצל עקב אילוצים קיימים הוא קיבולת אפקטיבית.
הגדרת "קיבולת הייצור" של המפעל מאפשרת להעריך את "כמות העבודה", המורכבת מהעמסת ההזמנות במפעל על גורמי הייצור (אדם/מכונה).

צוואר הבקבוק (Bottleneck)

בתהליך ייצור או שירות לרוב מעורבים מספר משאבים בעת ובעונה אחת. המשאב המגביל את יכולת הייצור של המערכת - משאב קריטי - הוא צוואר הבקבוק (Bottleneck).
ביצוע מטלה כלשהי בארגון דורש שימוש בכמה משאבים בעת ובעונה אחת. אפילו פעולה פשוטה, כגון כתיבה, זקוקה לכמה משאבים כגון אדם, עיפרון, נייר ומשטח כתיבה.
תפוקת כל מערכת נקבעת לפי המשאב שיכולת הייצור שלו היא הנמוכה ביותר. בתרשים שלהלן, תחנת העבודה השנייה היא המשאב הקריטי, שכן יכולת הייצור שלה היא הנמוכה ביותר. לפיכך, אם יש ביקוש למוצרי הארגון, צריך למקד את כל המאמצים בהגדלת יכולת הייצור של תחנה זאת. 

כאמור, צוואר הבקבוק מכתיב את קצב הייצור או קצב השירות במערכת כולה.
כאשר מערך הייצור אינו מאוזן בכל השלבים, הקיבולת של המערכת כולה תיקבע על פי מגבלת צוואר הבקבוק.
במקרים רבים קיים בכל נקודת זמן אילוץ מערכת (אילוץ קריטי) אחד המכתיב את תפוקת המערכת. האילוץ יכול להיות אילוץ פנימי, כגון יכולת הייצור של תחנה מס' 2 בתרשים, או אילוץ חיצוני. אילוץ חיצוני יכול להיות חוסר יכולת לרכוש חומר גלם בתפוקה הדרושה, או ביקוש הנמוך מיכולת הייצור של המערכת.

זיהוי המשאב הקריטי באמצעים שונים

מלאי עבודה המחכה לפני משאב, מורה על כך שהמשאב עוצר את הזרימה  והוא מועמד לזיהוי כמשאב קריטי. עם זאת, הימצאות מלאי לפני תחנת עבודה אינה עדות מספקת לכך שהמשאב הוא קריטי. בחלק מהמקרים יכול להיווצר מצב, שבו רמת המלאי לפני משאב מסוים היא תוצאה של יכולת הייצור הנמוכה של המשאב שלאחריו. למשל, אם מקום האחסון לפני תחנה מס' 2 בתרשים הקודם מוגבל לארבעה פריטים בלבד, וקצב זרימת ההזמנות למערכת הוא 23 פריטים, יתחיל להצטבר מלאי גם לפני תחנה מס' 1, לאחר שמקום האחסון שלפני תחנה מס' 2 יתמלא. המלאי שלפני תחנה מס' 1 גבוה מהמלאי שלפני תחנה מס' 2, אך מובן שאין הדבר מעיד על כך שתחנה מס' 1 היא המשאב הקריטי ו"צוואר הבקבוק".

ידע העובדים מאפשר גם הוא לאתר את "צוואר הבקבוק". העובדים המפעילים את המערכת הם בעלי הידע הרב ביותר לגבי הפעלתה. לפיכך, ניתן לעשות שימוש בקבוצות דיון של עובדים. לעיתים גישה זאת יכולה להיות אפקטיבית יותר ממדידה של רמת המלאי, שכן רמת המלאי משתנה בהתאם לגורמים נוספים.

ניתוח אנליטי
של עומסי תחנות העבודה הוא צורה נוספת לזיהוי האילוץ. הקריטריון לעומס תחנה יכול לשמש מדד, כגון יעילות התחנה. לדוגמה, אם התפוקה של המערכת המתוארת בתרשים הקודם היא 20 יחידות בשעה, הרי יעילות התחנות (Efficacy) תהיה כדלקמן:

Efficacy (1)=20/24=0.83
Efficacy (2)=20/21=0.95
Efficacy (1)=20/25=0.80

כלומר, תחנה מס' 2 היא בעלת העומס הגבוה ביותר, וככזאת היא בעלת הפוטנציאל להיות האילוץ המכתיב את תפוקות המערכת. חשוב לציין שרמת היעילות של משאב שאינו "צוואר בקבוק" נקבעת על ידי המשאב המהווה את אילוץ המערכת, ולא על ידי יכולתו העצמאית של המשאב עצמו. לפיכך, אובדן שעה של משאב המשמש כמשאב קריטי פירושו אובדן שעה של המערכת כולה, על כל המשתמע מכך מבחינה כלכלית.

פתרונות מקובלים לטיפול ב"צוואר הבקבוק"

כדי להגדיל את תפוקת המערכת, יש להגדיל את יכולת הייצור של המשאב הקריטי המכתיב את התפוקה. בשחרור האילוץ הקריטי הכוונה להביא את המערכת למצב שבו המשאב הקריטי לא יהווה יותר את "צוואר הבקבוק" של המערכת ותפוקת המערכת תיקבע כתוצאה מ"צוואר בקבוק" אחר. חשוב לציין כי הגדלת יכולת הייצור של כל משאב אחר, שאינו המשאב המאלץ, לא תביא לגידול בתפוקת המערכת אלא רק תגדיל את הוצאות הארגון.
להלן כמה אפשרויות לטיפול ב"צוואר הבקבוק":

• ניצול מרבי של המשאב הקריטי על ידי עבודה במשמרות או בשעות נוספות.
• הגדלת כמות המשאב הקריטי, כלומר שימוש במשאב תחליפי למשאב הקריטי הנמצא במחסור, או בנוסף עליו. למשל באמצעות העברה של חלק מהעבודה לקבלני משנה.
• שינוי המוצר למוצר שיתוכנן מחדש ויזדקק לפחות הקצאה של המשאב הקריטי.
• שינוי תהליך ייצור המוצר באופן שיוריד את הצורך במשאב הקריטי.


רשימת מקורות

  1. אביבי ציון, ניהול מערכות ייצור, הוצאת אמי"ת, 2006.
  2. בשן אביבה, מערכות תפעול בארגון, הוצאת מפ"ט עמל, 2002.
  3. גלוברזון שלמה, ניהול התפעול ושיפור ביצועיםהוצאת דיונון, 2002.
  4. נחמיאס סטיבן, תכנון הייצור והתפעול, הוצאת האוניברסיטה הפתוחה, 2003.
  5. קדם יעקב, אמיר יעקב, ניהול מערכות תומכות החלטה, הוצאת אורט, 2003.