דף הבית   על האתר   מילון מונחים   פורום   יצירת קשר   שאלון משוב   לאתר מגמה
  שיעורים אינטרקטיביים
  חומר תיאורטי
     הארגון וסביבתו
     משאבי הארגון
     ניהול התפעול
     ניהול רכש
     ניהול מלאי
     ניהול שרשרת האספקה
     בקרה והערכת ביצועים
  תרגול
  מפות מושגים
  מאמרים
  קישורים
  אירועים ושאלות
  תוכנית לימודים
  דגשים להוראת המקצוע

שרשרת האספקה


מהותה ומטרתה של שרשרת האספקה
מאפייני גישת ניהול שרשרת האספקה
רכיבים אופייניים בשרשרת האספקה בארגונים שונים
יחסי גומלין בין המרכיבים השונים בתוך הארגון ומחוץ לו
רשימת מקורות



מהותה ומטרתה של שרשרת האספקה

ניהול שרשרת האספקה (supply chain management -  scm) מהווה את התהליך המקשר בין ספקים וארגונים, החל מחומר הגלם ועד המוצר הסופי המוכן לצריכה. בנוסף, שרשרת האספקה היא הפונקציה, בתוך הארגון ומחוץ לו, המאפשרת לייצר מוצרים ולתת שירות ללקוח.   כיום, בסביבה העסקית הדינמית, המושפעת מטכנולוגיה מתקדמת, משינויים כלכליים ומתחרות גלובלית, שרשרת האספקה היא מרכיב חשוב ביותר ברווחיות הארגון ויכולת התחרות שלו.

בהסתכלות על ציר הזמן הכרונולוגי אפשר לראות שינויים מהותיים בתפיסת החשיבות של שרשרת האספקה. בעבר, ארגונים לא ראו את הפוטנציאל שבשותפות בין הספק ובין הלקוח, מחשש לחוסר שיתוף פעולה. בשנות השישים והשבעים של המאה ה-20 ארגונים התחילו לשלב בין מחלקות. שילוב זה, הנקרא material logistics management , משמעותו שילוב בין כל הפונקציות, החל מהרכישה ושליטה פנימית בייצור מוצרים, דרך תכנון של עבודה ושליטה עליה במחסנים, ועד תובלה והפצה של המוצר הסופי. בשנות השמונים והתשעים הארגונים יישמו את גישת ה -material logistics management , שלפיה שילוב בין המחלקות מגדיל את היעילות, ועקב כך את הרווחים.
 
בשנים אלה גם החלה להתפתח דרישה למוצרים חדשים ומגוונים, וארגונים התבקשו להיות גמישים יותר לדרישות המשתנות של הלקוחות. דבר זה הוביל להבנה שהשקעה בשירות לקוחות טוב וקשר טוב והדוק עם הספקים משפיע באופן דרמתי על יכולת הארגון להיפגש עם צורכיהם ודרישותיהם של הלקוחות. הבנה זו גרמה לשילובם של הספקים והלקוחות בתהליך של שרשרת האספקה, וליצירת מערכת ניהול שרשרת האספקה (scm). הכוח של ניהול שרשרת האספקה הוא הפוטנציאל להכניס את הלקוח כשותף לאספקת המוצרים או השירות שהארגון מספק.

לשילוב זה יתרונות רבים: השילוב של הלקוח בניהול שרשרת האספקה  משפר את זרימת המידע בכל שלבי השרשרת; למידע של לקוח ערך רב, כיוון שהוא נותן אינדיקציה לצרכים של הלקוח. ככל ששלבי השרשרת רחוקים מהלקוח, כך יש פחות ידע על צורכי הלקוח, דבר שמגדיל את אי-הוודאות של התהליך ומסבך את תהליך התכנון. תגובת הארגונים במקרים של אי-הוודאות עלולה להיות מוטעית. ככל שיש אינטראקציה טובה עם הלקוח אי-הוודאות יורדת, דבר המביא לחיסכון כספי ולרווחים גבוהים יותר. בנוסף לכך, האינטגרציה בין הלקוח ובין הארגון מאפשרת שילוב בין פונקציית פיתוח המוצר ובין פונקציות אחרות של הארגון. עובדי פיתוח המוצר  יכולים לתקשר טוב יותר עם הלקוח, ועל ידי כך ניתן להוריד את זמן
התגובה לצורכי הלקוח וכן את זמן הייצור. 

ככלל, ככל שמתקבל מידע רב יותר מהלקוחות, זמן התגובה יותר מהיר.
למשל: אם מנהל מרכול משתף את האינפורמציה שבידו עם הספקים שלו (הספקים של מרכול הם אלה המספקים לו סחורה, כגון ארגונים המייצרים מוצרי מזון, חומרי ניקיון, מוצרי חשמל וכדומה) לגבי קצב הצריכה של הלקוחות שלו במרכול, הספק יכול לצפות מתי הוא יקבל הזמנה וכמה הוא צריך לספק, או לחלופין לספק את הסחורה אוטומטית על פי המידע מבלי להמתין להזמנה. הדבר מביא להורדת רמות המלאי במחסנים וכן להקטנת ה-lead time (זמן האספקה) ולצמצום מלאי הביטחון (לפי גישת just in time). בנוסף לכך חל שיפור בשירות ללקוח.

כיום יש טכנולוגיות ממוחשבות המאפשרות למנהלים לנהל בעצמם את שרשרת האספקה. מאחר שהלקוחות של היום רוצים לרכוש מוצרים טובים יותר במחירים נמוכים, הארגונים חייבים להביא את כל התהליכים בשרשרת האספקה לידי אופטימיזציה. ניהול שרשרת האספקה מאפשר לארגון למקסם את שביעות הרצון של הלקוח, כאשר המפתח להצלחה הוא שיתוף פעולה ומידע בין כל שלבי שרשרת האספקה. 

הגדרת שרשרת האספקה:
גישה משולבת, ממוקדת תהליך גמיש, שעוסקת ברכישה, בייצור ובהפצת מוצרים ושירותים ללקוחות. כפי שמוצג בתרשים שלהלן, לגישה שדה פעולה רחב ובכללו ספקים, יצרנים, מפיצים ולקוחות.




מאפייני  גישת ניהול שרשרת האספקה


 תכנון גמיש ומשולב

הגישה הכוללת לתכנון שרשרת האספקה וניהולה מחליפה את הגישה המסורתית, שבסיסה התיאורטי אינו מתאים עוד לשינויים בעולם העסקי, שמאופיין בתחרות, בגלובליזציה ובצרכים ייחודיים משתנים של לקוחות. למשל, התפיסה הבסיסית בתחום ההפצה היא מתן ערך מוסף לפעילות הלוגיסטית על ידי שינוע התוצרים ליעד נתון בזמן מוגדר, אחסונם עד העלאת צורך וביקוש ומסירתם לפי צורכי הלקוחות. השיטות הנוכחיות נגזרו מהנדסת תעשיה ומנותחות בעזרת מדדים, כגון עלות ליחידה, זמני העברה ורמת מימוש הזמנות.

בתפיסה דומה ממומשים כיום תהליכי הרכש והייצור בארגון עצמו.
מנהלי תפעול נבחנים בעיקר לפי מניעת השבתת קווי ייצור, ולא בהכרח לפי עלויות תעבורה ועלויות אחזקת מלאי של כלל מרכיבי השרשרת.
אין די תיאום בין הגורמים בכל השרשרת כדי לנתח את זמני המחזור, ולזהות הזדמנויות לצמצום מלאים. העניין נובע מהגדרת אחריות לא ברורה, ממחסור בכלים תומכי החלטה וממדדי הצלחה לא הולמים.

התפיסה החדשה דוגלת בתיאום לאורך כל שרשרת האספקה בין גורמים בתוך הארגון (שיווק, ייצור, רכש, כספים וכדומה) ובעיקר עם הספקים והלקוחות. המדד העיקרי לביצועים הוא היכולת להגיב מהר על שינויים קבועים ומזדמנים בצורכי הלקוחות, ולתכנן על פיהם את הרשת הלוגיסטית ואת מקורות האספקה. תהליך של ניתוח ומימוש אופטימיזציה חוזרת ונשנית בזרימה לאורך השרשרת יחליף חישובים חד פעמיים שמקובלים בגישה המסורתית. מיומנויות של שיתוף פעולה הן אחד מהמניעים העיקריים לביצועים.
על התהליכים המגוונים בשרשרת להיות ממוקדים סביב צורכי הלקוחות, ועל כל אחד בארגון להיערך להבנה ולהקניה של המיומנויות הייחודיות לניהול הביקושים והאספקות שנובעים מהאינטגרציה הנגזרת מהתפיסה.

חידוש מלאי מקומי

חידוש מלאי מקומי הוא התהליך העיקרי השני בניהול שרשרת האספקה. התהליך נדרש כדי לממש את ציפיותיהם של הלקוחות למגוון מוצרים, רמת שירות ועלות, ובא לידי ביטוי במימוש המוצר הסופי שביקשו הלקוחות מאוחר ככל האפשר וקרוב ככל האפשר לנקודת הצריכה - בביתם. התהליך מחייב שהנדסת המוצרים תביא לידי ביטוי "תכן ללוגיסטיקה", וכך התכונות הסופיות של המוצר ימומשו קרוב ככל האפשר לנקודת הצריכה. בעלי תפקידים בלוגיסטיקה ובשרשרת האספקה ישולבו בתהליכי התכן, ישירות עם השיווק והנדסת המוצר, כל זאת כדי לדחות את מימוש המוצר לשלביו הסופיים ולקראת מסירתו ללקוח.

האינטרנט מהווה מהפכה בתהליכי הצריכה של הלקוחות, והתחזית היא שרוב ההזמנות העתידיות תהיינה אלקטרוניות. תפיסת חידוש המלאי, המלווה שינוי מהותי זה, תביא לקיצוץ בעלויות שרשרת האספקה משום שניתן לצמצם תחנות רבות בעזרת השימוש באינטרנט וכן להוריד את עלויות המלאי. עם זאת, חשוב לציין שהפרסום והמכירה יכולים להתבצע באמצעות האינטרנט, אך הוא אינו מהווה תחליף להפצה בפועל, שמותאמת למגוון רחב של מוצרים ולזמני אספקה קצרים.

מטרה נוספת של מימוש תפיסת שרשרת האספקה היא לספק מגוון רחב של מוצרים למגוון רחב של לקוחות, בלי צורך להתמודד עם המורכבות של תהליך הצריכה. התהליך יאפשר לממש את המוצרים ללקוחות, לצד ייעול ניכר בניהול המלאים המתחייבים מכך. התהליך המוצג מחייב התמחות ב"חידוש מלאי", שייעודו לממש פתרונות לקליטת מוצרים רבים ומגוונים ממקורות שונים באתרים מפוזרים (ישירות מהצרכנים עצמם) ובנייתם בתצורתם הסופית, ובכלל זה האריזה והאספקה הישירה לבית הלקוחות בתהליך ייזום על ידי הזמנות אלקטרוניות.

ארגונים וירטואליים

מימוש שרשרת האספקה יבוא לידי ביטוי באמצעות אסטרטגיות חדשניות של שותפויות הון, טכנולוגיות ופיתוח מוצרים, שמשולבות בפעילויות תפעוליות נרחבות של קבלנות משנה בתחומים הייצור, הרכש, האחסון, ההפצה וכדומה.
בהתקשרויות ישולבו ארגונים ממוקדי שיווק, ויתוכננו מוצרים ושירותים שנתמכים בארגונים המתמחים בתפעול הממומש ללא פגמים (ללא כשלים באיכות, במועדי האספקה וכדומה). המערכות הארגוניות הנדונות יכולות לשלב מכלול רחב יותר של לקוחות, ולספק מגוון רב יותר של חבילות שבהן מרכיבים מגוונים של מקורות, ייצור, לוגיסטיקה, ניהול הזמנות ושירות לאחר מכירה. בשל התכונות הללו, הארגונים הווירטואליים יעילים יותר מן הארגונים שהתפתחו מאינטגרציה אנכית, ולכן הם יכולים לפתח הזדמנויות עסקיות ושווקים חדשים במהירות. המודל החדש של שרשרת האספקה דורש אינטגרטיביות רבה ורציפה של מערכות המידע ו"שקיפות" ל"שותפים החיצוניים", ספקים ולקוחות, באמצעות האינטרנט, כך שכולם ידברו באותה שפה. שרשרת האספקה הופכת בהדרגה ל"רזה" יותר, וייתכן שבעתיד היא תממש  את חזון ה- 0ne make/One sell , כלומר ייצור כמויות לפי הזמנת הלקוח, בלי יצור למלאי.

המניע העיקרי של ארגונים להשתמש בכלים חכמים לניהול שרשרת האספקה הוא להגדיל את מהירות התגובה של הארגון לשינויי הביקושים המהירים בשוק המודרני, ולקצר את ה- Time to market , בלי ליצור מלאים מנופחים של חומרי גלם ומוצרים מוגמרים שממתינים לקונה. השינויים הטכנולוגיים התכופים גורמים לקיצור חיי המדף של מוצרים רבים ולדרישות שוק הפכפכות. ארגונים יצרניים נדרשים להתאים את עצמם לשינויים בשוק - הן בהיבט הטכנולוגי (איזה מוצרים לפתח בעתיד) והן בהיבט הלוגיסטי. ארגונים רבים מאמצים תהליכי שינוי שיאפשרו להם לעמוד בתהליך האספקה מול לקוחות, ולייעל את השימוש במשאבים.

שרשרת האספקה משלבת בין ביקושי הלקוחות. הביקושים מתורגמים לדרישות חומרים (מנגנון MRP), שהן הבסיס לביצוע הרכש, לניהול מלאי חומרי הגלם ולתכנון וניהול הייצור, ההרכבה, ההפצה, התובלה   והאספקה ללקוח.

ההשפעה של הטמעת SCM  בארגון היא מיידית - הקטנת מלאים של חומרי גלם בעקבות פעילות רכש "חכמה", וצמצום מלאי המוצרים המוגמרים באמצעות ייצור בנקודת הזמן המאוחרת ביותר האפשרית ובכמות המינימלית הנדרשת, בלי עודפים ובלי מלאי
ביטחון. תוצאות התכנון הנכון והפעילות היעילה נראות לעין כבר בדוחות הראשונים לאחר ההטמעה.

דוגמה:
אחת המגמות הנפוצות בעולם הלוגיסטיקה היא לאפשר לגורם האחרון בשרשרת האספקה יכולת התאמה סופית של המוצר ללקוח, כלומר מחסן ההפצה אינו מקבל מוצרים מוגמרים, אלא תת-מכלולים של מוצרים, ולפני המשלוח ללקוח מרכיבים את תת-המכלולים לפי האפיון הספציפי של ההזמנה, מדביקים את תוויות הלקוח, אורזים על פי דרישתו ושולחים. בשיטה זו לא נוצרים מלאים של תוצרת גמורה שמחכים להזמנה, זמן התגובה להזמנת לקוח מתקצר קיצור ניכר, ורמת השירות ללקוח עולה. מגמה זו התחילה בעיקר בתחום הטלפונים הסלולריים והמחשבים האישיים, והתפשטה בהדרגה לתחומים נוספים. השיטה מחייבת תכנון אינטגרטיבי, תזמון מדויק של כל מרכיבי שרשרת האספקה (ספקים, ייצור, הפצה וכדומה) ושקיפות המידע בתוך הארגון ובין הארגון לגורמים מחוצה לו.

כאשר ארגון רוצה לרכוש מערכת ממוחשבת לניהול שרשרת האספקה, עליו לקחת בחשבון את ה"ערך" (Value ) שהמערכת תייצר לארגון, כלומר סיכום כספי של כל התועלות - בהיבט הלוגיסטי, בייעול תהליכי הייצור ובשיפור תהליך ההפצה והאספקה ללקוח. בסיס ההשוואה בין מערכות ממוחשבות ובין ניהול שרשרת האספקה הוא במושגים של ה"ערך" שהן תורמות לארגון. לעיתים הערך משמש גם בסיס להתקשרות המסחרית בין ספק המערכת ובין הלקוח, והלקוח משלם לפי אחוז ה"ערך" שהמערכת תרמה לארגון. מערכות אלו עתידות לשלב את המידע הישיר מהלקוחות עם התכנון, המימוש והשירות בארגון.


רכיבים אופייניים בשרשרת האספקה בארגונים שונים

כפי שכבר הוצג בתחילת הפרק, על פי ניהול שרשרת האספקה יש לנהל את זרימת החומרים החל מרכישת חומרי הגלם ועד לצרכן הסופי כמערכת אחת. האתגר הניהולי בשרשרת האספקה הוא להבטיח שכל הפעילויות תהיינה ממוקדות לקוח ומתממשות במאמץ מזערי ותוך כדי שיפור מתמשך.
בתרשים שלהלן מוצגים הרכיבים האופייניים בשרשרת האספקה בארגונים שונים:

רכישת והבאה של חומר גלם – ביצוע  הפעולות הקשורות באיתור ובהתקשרות עם ספקים, בחינת הצעות, איתור ההצעה הטובה ביותר, ביצוע הזמנות , ומעקב אחר העברת החומרים מהספק לארגון.

ייצור - תהליך של המרת חומר גלם למוצרים מוגמרים המיועדים למכירה.

אספקת מוצרים או שירותים ללקוח - מערכת ההפצה אשר מבצעת מטלות שנועדו להעביר את המוצר / שירות  ממקום הייצור לנקודת הקנייה, באופן ישיר או באמצעות גורמי ביניים, והם מבצעים מטלות, כגון שינוע, מימון, מיון ונטיל



ניהול שרשרת האספקה מאפשר לשלב את פעילותם של ספקים, יצרנים, מחסנים וחנויות, כך שהסחורות ייוצרו ויופצו בכמות המתאימה, למקום הנכון ובזמן הנכון, כדי למזער את העלויות בכל המערכת מבלי לפגוע ברמת השירות הנדרשת. חשוב להדגיש שניהול שרשרת האספקה רלוונטי לא רק לארגונים יצרניים, אלא גם לספקי שירותים, והוא מתמקד בפונקציות העסקיות הנמצאות לאורך ערוצי האספקה.


 יחסי הגומלין בין המרכיבים השונים בתוך הארגון ומחוץ לארגון

ניהול שרשרת האספקה הוא פילוסופיית ניהול המבקשת לאחד את כל מיומנויות הייצור ואת המשאבים של הפונקציות העסקיות הנמצאות הן בתוך הארגון והן מחוצה לו, אצל השותפים למפעל היצרני, הממוקמים לאורך ערוצי האספקה המצטלבים, לכלל מערכת אספקה תחרותית  מאוד וממוקדת לקוח. מערכת זו מתמקדת בפיתוח פתרונות יצירתיים ובתיאום זרימת המוצרים, השירותים והמידע כדי ליצור מקור ייחודי של ערך בעבור הלקוח. בין אם נקרא לזה הפצה או לוגיסטיקה או ניהול שרשרת האספקה, התהליך הוא מפותל, עתיר פרטים ומסורבל, שבאמצעותו ארגונים משנעים חומרים, חלקים ומוצרים ללקוחות. הארגונים, הפועלים תחת הלחץ לגבור על המתחרים בכל הנוגע לאיכות  ולמחיר, מנסים לזכות ביתרון באמצעות טיפוח יכולתם למסור את הסחורה הנכונה בכמות הנכונה ובזמן הנכון. ארגון המסוגל לשנע את המוצר מהר וביעילות יזכה ליתרון על פני המתחרים.

מרכיבי שרשרת האספקה כוללים מרכיבים פנימיים וחיצוניים. התרשים שלהלן מדגים את הניהול הפנימי של שרשרת האספקה בתוך הארגון, המתחיל עם קליטת ההזמנה ומסתיים במשלוח שלה. 


התהליכים התוך-ארגוניים בשרשרת האספקה כוללים את האלמנטים הבאים:


המרכיבים החוץ-ארגוניים של שרשרת האספקה כוללים את ספקי חומרי הגלם, את המפיצים וכמובן את הלקוחות הסופיים. הקשר עם המרכיבים החוץ-ארגוניים יוצר לעיתים מצבי אי-ודאות בשרשרת האספקה. אי-ודאות זו עלולה להיווצר בכל אחד מהשלבים לאורך השרשרת כפי שמוצג להלן: 


הבעיה העיקרית שעלולה להיווצר באינטראקציה שבין הארגון ובין הלקוח היא שהמוצר או השירות לא יהיו זמינים ללקוח בזמן או במקום הנדרש על ידו.
ניהול נכון של שרשרת האספקה יביא לפתרון בעיה זו על ידי תיאום כל הפעילויות השונות בשרשרת כך ש:
סחורות ותוצרת גמורה ינועו בשטף ובזמן נדרש מהספקים ללקוחות תוך שמירה על מלאים נמוכים והורדת עלויות.


שרשרת הערך של מייקל פורטר

ארגון מהווה אוסף של פעילויות המתבצעות כדי לתכנן, לייצר, לשווק, לספק ולתמוך במוצריו או שירותיו .
שרשרת הערך (Value Chain) הוא רעיון שהגה מייקל פורטר ככלי לזיהוי דרכים ליצירת ערך גדול יותר ללקוח ולהגדלת שביעות רצונו. החברה המעוניינת בלקוח שבע-רצון חייבת להתחשב במכלול האילוצים של סך כל משאביה כדי לממש את רצון הלקוח .
תפיסת שרשרת הערך מחלקת את פעילויותיה של חברה לפעילויות נבדלות מבחינת טכנולוגית וכלכלית, אשר באמצעותן היא מנהלת את עסקיה. פעילויות אלו נקראות "פעילויות ערך". הערך שחברה יוצרת נמדד על פי הסכום שהקונים מוכנים לשלם תמורת מוצר אות שירות. עסק יהיה רווחי אם הערך שהוא יוצר גדול מעלות ביצוען של פעילויות הערך. לכן, חברה יכולה להשיג יתרון תחרותי על פני חברות מתחרות אם היא תבצע את הפעילויות הללו בעלות נמוכה יותר, או שתוכל לבצען בדרך שתוביל להשגת מחיר גבוה יותר (ערך גדול יותר ).

שרשרת הערך מזהה תשע פעילויות :

פעולות ראשוניות
פעילויות ראשוניות הן הפעילויות הקשורות ביצירה הפיזית של המוצר, בשיווקו, בהספקתו לקונים ובתמיכה והשירות הניתנים לאחר המכירה: שירות, שיווק ומכירות, לוגיסטיקה יוצאת, תפעול, לוגיסטיקה נכנסת .

לוגיסטיקה אל הארגון
לוגיסטיקה אל הארגון: אספקה אל החברה - קבלה, אחסון, שינוע, בקרת מלאי, החזרות לספקים .

תפעול
תפעול: המרה של תשומות למוצרים מוגמרים - ייצור, הרכבה, אריזה, אחזקה והפעלת ציוד ומתקנים, הפעלת מערך מחסנים, תכנון מדינות ניהול המלאי .

לוגיסטיקה מהארגון
לוגיסטיקה מהארגון: תהליך הזמנה מלקוחות, תזמון, אספקה ומשלוח ללקוחות, זמני אספקה, אחסון .

שיווק ומכירות
שיווק ומכירות: פרסום, קידום מכירות, ערוצי הפצה, מדיניות המחרה .

שירות
שירות: התקנה, תיקונים, הדרכה, אספקת חלקי חילוף, התאמות וכוונונים, תקופת אחריות

פעולות תומכות
פעילויות תומכות הן הפעילויות המספקות את התשומות ואת התשתית לביצוע פעילויות היסוד: תשתית הארגון, משאבי אנוש, פיתוח טכנולוגי ורכש .
    
רכש
הרכשה: כל פעולות הרכש בארגון, לרבות רכש של חומרי גלם, נכסים, מכונות, ציוד מעבדות, מיכון משרדי, מבנים, איתור מקורות רכש איכותיים, אספקת צורכי הארגון בכמות הנכונה, באיכות הנכונה, במחיר הנכון ובזמן הנכון .

מחקר ופיתוח
פיתוח טכנולוגיה: פיתוח ידע, מחקר ופיתוח, נהלים, טכנולוגיית תהליך וציוד, שיפורים בתכנון המוצר ובתהליך הייצור .

משאבי אנוש
ניהול משאבי אנוש: גיוס, הכשרה, פיתוח, תגמול ופיטורי עובדים, בהתאם למקצועות הנדרשים על ידי החברה. קביעת מדיניות שכר תמריצים, הפעלת קבלני משנה .

תשתיות
תשתיות: מבנה ארגוני, ניהול כללי, תכנון, כספים, הנהלת חשבונות, ייעוץ משפטי, טיפול ברשויות, ניהול איכות .

מערכות מידע (לא נכלל בשרשרת הערך של מייקל פורטר )
מערכת מידע :  תוכנת מחשב המאפשרת אחסון , ניהול  ועיבוד מידע בכל תחומי הפעילות של הארגון .


   לעיון נוסף ולהרחבה מומלץ להיכנס לאתר האינטרנט של
"מנהיגים ברשת"
באתר מופיעים מאמרים, רשימת ספרים ואתרים הדנים בנושא שרשרת האספקה.



רשימת מקורות:

  1.  אמיר יעקב, הרצאה בנושא "ניהול שרשרת האספקה", 2007.
  2. גלוברזון שלמה, ניהול התפעול ושיפור ביצועיםהוצאת דיונון, 2002.
  3.  מנדל צח, גבאי אלברט, "ניהול שרשרת האספקה" מתוך אתר אינטרנט של Shvoong
  4. נחמיאס סטיבן, תכנון הייצור והתפעול,כרך א',  הוצאת האוניברסיטה הפתוחה, 2004.
  5. קדם יעקב, אמיר יעקב, ניהול מערכות תומכות החלטה, הוצאת אורט, 2003.